목표·성과관리 · 2026.06.05 · 조회 40 · ✓ 전문가 작성
연말이 되면 많은 조직이 KPI를 다시 들여다봅니다. 그런데 손보는 것은 대개 지표 그 자체입니다. 항목을 늘리거나, 가중치를 조정하거나, 새로운 측정 방식을 추가합니다. 그럼에도 현업에서는 여전히 "KPI는 어차피 형식적으로 채우는 것"이라는 반응이 나옵니다.
이 지점에서 경영자와 HR 담당자가 확인해야 할 것은 지표를 더 정교하게 다듬는 방법이 아닙니다. KPI가 겉도는 대부분의 원인은 지표를 고르기 이전 단계, 즉 목표과제와 그 과제의 끝 그림을 명확히 정의하지 않은 데 있습니다. 지표는 이 두 가지가 확정된 뒤에야 의미를 갖습니다.
이 글은 KPI를 처음부터 설계하는 방법이 아니라, 이미 운영 중인 KPI가 왜 작동하지 않는지 진단하고 어떤 순서로 다시 봐야 하는지에 초점을 둡니다. 참고로 OKR의 K와 I도 KPI의 K, I와 본질적으로 같은 개념입니다. 중요하고(Key) 측정 가능한 결과(Indicator/Result)를 가리킨다는 점에서, 아래 내용은 OKR의 KR을 점검할 때도 그대로 적용됩니다.
핵심 요약
- KPI 문제의 상당 부분은 지표가 아니라 목표과제 정의 단계에서 이미 발생합니다.
- 상위 전략과 하위 과제 사이에 인과성이 없으면 어떤 지표를 넣어도 겉돕니다.
- 활동을 세는 지표(횟수, 건수)는 관리에는 쓸모 있어도 성과를 설명하지는 못합니다.
조직에서 KPI를 만드는 순서를 보면, 대개 "이 과제를 어떤 지표로 측정할까"부터 시작합니다. 그러다 보니 측정하기 쉬운 것, 즉 워크숍 횟수, 회의 건수, 자료 제출 건수 같은 활동량 지표로 자연스럽게 흘러갑니다. 이런 지표는 담당자가 무언가 했다는 흔적은 남기지만, 그 활동이 실제로 어떤 변화를 만들었는지는 설명하지 못합니다.
이 문제의 뿌리는 지표 선택 실력이 아니라 순서에 있습니다. 목표과제가 무엇인지, 그 과제가 성공했을 때 어떤 모습이어야 하는지를 먼저 정의하지 않은 채 지표부터 찾으면, 결국 측정하기 쉬운 것이 KPI 자리를 차지하게 됩니다.
How Tree는 상위 과제를 "어떻게 달성할 것인가"라는 질문으로 분해하는 방식입니다. 예를 들어 HR 임원의 전략과제가 "평가공정성 제고를 통한 직원 몰입 제고"라면, HR 팀장 수준에서는 이를 달성하기 위한 실행과제를 도출해야 합니다. "성과관리 제도 개선", "관리자의 성과관리 리더십 제고", "성과관리 운영 Excellence 증대"와 같은 과제가 후보로 나올 수 있습니다.
여기서 확인해야 할 것은 과제 목록이 그럴듯한지가 아니라, 하위 과제가 실제로 수행되었을 때 상위 전략과제가 달성되는 구조인가 하는 점입니다. 인과성이 없는 하위 과제는 아무리 정교한 지표로 측정해도 상위 목표 달성을 설명하지 못합니다.
지금 조직의 KPI 목록을 열어 하위 과제 하나를 짚어보십시오. 그 과제가 완벽하게 수행되었다고 가정했을 때, 상위 전략과제가 자동으로 달성되는지 스스로 답해보는 것이 첫 번째 점검입니다. 답이 애매하다면 지표를 바꾸기 전에 과제 자체를 다시 정의해야 합니다.
목표과제가 정해졌다면 다음은 그 과제가 끝났을 때의 모습을 구체화하는 단계입니다. 여기에는 두 가지 접근이 있습니다. 성과지표 후보를 먼저 여러 개 만드는 방식과, 평가 시점에 과제가 어떤 상태여야 하는지, 즉 끝 그림을 먼저 그리는 방식입니다.
"성과관리 제도 개선"이라는 과제를 예로 들면, 지표 후보로는 이슈 반영 수, 기한 준수율, 워크숍 진행 횟수, 설계 품질, 적용 품질 등이 나올 수 있습니다. 동시에 끝 그림은 "6월 말까지 제도를 완성하고 승인받는다", "개선된 제도에 대해 직원 긍정 반응률 또는 납득률을 80% 이상 달성한다"처럼 문장으로 정의할 수 있습니다.
끝 그림을 먼저 정의하는 접근의 장점은, 워크숍을 몇 번 했는지가 아니라 제도가 제때 완성되고 현장에 적용되어 직원이 납득했는지를 먼저 보게 된다는 데 있습니다. 그 결과 KPI는 실행량보다 결과 설명력이 높은 지표로 자연스럽게 좁혀집니다.
KPI 설계의 출발점 — 좋은 KPI는 지표 후보에서 시작되지 않습니다. 좋은 목표과제와 끝 그림에서 시작됩니다.
끝 그림까지 정의했다면, 그 다음은 여러 지표 후보 중에서 실제로 KPI로 남길 것을 고르는 단계입니다. 보통 다음 다섯 가지 기준으로 걸러냅니다.
앞선 예에서 "워크숍 진행 횟수"는 활동량은 보여주지만 제도가 실제로 개선되었는지는 충분히 설명하지 못합니다. 반면 "기한 준수율", "적용 품질", "직원 긍정 반응률"은 다섯 기준을 상대적으로 고르게 통과하며, 목표과제의 달성 여부를 더 직접적으로 보여줍니다.
과제명이 같아도 그해 조직이 기대하는 끝 그림이 다르면 KPI도 달라져야 합니다. 지난해에는 "제도 설계 완료"가 핵심 끝 그림이었다면, 제도가 이미 설계된 올해는 "현장 적용 품질"이나 "직원 납득 수준"이 더 중요한 KPI가 될 수 있습니다.
그런데 실무에서는 작년 KPI 목록을 그대로 복사해 이름만 바꾸는 경우가 적지 않습니다. 이렇게 되면 과제는 계속 진행되는 것처럼 보이지만, 실제로는 매년 같은 활동을 반복하는 데 그치기 쉽습니다. KPI는 고정된 목록이 아니라, 그해의 끝 그림에 맞춰 매번 다시 설계해야 하는 대상입니다.
KPI 설계에서 가장 먼저 던져야 할 질문은 "어떤 지표를 쓸 것인가"가 아니라 "이 과제는 상위 전략과 인과적으로 연결되어 있는가", "이 과제가 성공했을 때 끝 모습은 무엇인가", "그 끝 모습을 가장 잘 보여주는 지표는 무엇인가"입니다. 이 세 가지 질문에 명확히 답할 수 없다면, 지표를 아무리 정교하게 다듬어도 KPI는 형식적인 숫자에 머무릅니다.
조직마다 전략 구조와 목표과제의 성숙도가 다르기 때문에, 위 체크리스트를 그대로 적용하기보다 우리 조직의 How Tree 구조부터 함께 점검해보는 것을 권합니다. 지금 운영 중인 KPI 목록을 두고 어디서부터 다시 봐야 할지 구체적으로 판단이 필요하다면 전문가에게 직접 질문하거나 상담을 요청해 조직 상황에 맞는 재설계 방향을 확인해보시기 바랍니다.
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