목표·성과관리 · 2026.06.17 · 조회 53 · ✓ 전문가 작성
연말 평가 시즌이 되면 인사팀장 앞에 비슷한 고민이 놓입니다. 퇴사율이 오르고 있으니 담당 실무자의 KPI에 ‘퇴사율 관리’를 넣어야 하지 않을까, 핵심인재 이탈이 걱정되니 그 지표도 개인 평가에 반영해야 하지 않을까 하는 고민입니다. 문제는 이렇게 지표를 내려보낸 다음입니다. 담당자는 실제로 이직을 결정하는 상사, 보상 체계, 시장 상황을 바꿀 권한이 없는데도 그 결과로 평가를 받습니다. 억울함이 쌓이고, 다음 해에는 숫자를 방어하는 데만 에너지를 씁니다.
저는 여러 조직에서 인사제도를 설계하고 검토하는 과정에서 이 실수를 반복적으로 봐왔습니다. 원인은 단순합니다. 조직이 반드시 봐야 하는 지표와 개인이 평가받아야 하는 지표를 같은 것으로 취급하기 때문입니다. 이 글에서는 그 둘을 구분하는 기준과, 실제로 인사 KPI를 설계할 때 쓸 수 있는 판단법을 정리합니다.
핵심 요약
- KPI가 정말 성과를 보여주는지보다 먼저 볼 것은 담당자가 그 숫자를 실제로 바꿀 수 있는가입니다.
- 조직 차원에서 꼭 측정해야 하는 지표가 곧 개인 평가지표는 아닙니다.
- 지표는 관리용, 평가용, 참고용으로 나누어야 공정성이 생깁니다.
- 애매한 지표일수록 담당자가 실제로 쓸 수 있는 실행 수단이 있는지를 확인해야 합니다.
- KPI는 개수가 많다고 좋은 것이 아니라, 중요한 지표가 눈에 띄어야 좋습니다.
1인당 인건비, 인건비 비율, 직급 간 인력 구성비율 같은 지표는 회사 운영에 매우 중요합니다. 하지만 이 숫자는 실무자의 하루하루 업무보다 CEO와 임원의 의사결정, 예산, 노사관계에 훨씬 크게 좌우됩니다. 퇴사율과 핵심인재 이탈률도 마찬가지입니다. 이 지표들은 현업 리더십, 보상 수준, 조직문화, 외부 채용시장까지 얽혀 있어서 HR 실무자 한 사람의 노력으로 방향을 바꾸기 어렵습니다.
그런데도 이런 지표를 개인 KPI로 내리면 담당자는 실제 성과를 만드는 대신 숫자를 방어하는 행동을 하게 됩니다. 채용절차 만족도 조사도 비슷한 함정이 있습니다. 합격자는 우호적으로 응답할 가능성이 높고 불합격자는 애초에 설문에 응하기 어렵기 때문에, 이 지표만 보고 채용 담당자를 평가하면 실제 채용 품질과 무관한 결과가 나올 수 있습니다.
저는 인사 KPI를 검토할 때 가장 먼저 던지는 질문이 “이 담당자가 실제로 쓸 수 있는 실행 수단이 있는가”입니다.
좋은 KPI의 기준 — 좋은 인사 KPI는 담당자가 실행 수단으로 직접 움직일 수 있는 지표여야 합니다.
예를 들어 인사제도 직원 이해도는 설명회, FAQ, 교육, 안내 콘텐츠처럼 HR팀이 직접 실행할 수 있는 수단이 많습니다. 중간 면담 실행률도 마찬가지로 HR팀이 일정과 절차를 관리하면 결과가 바로 따라옵니다. 반면 인건비 비율은 HR팀이 참고하고 분석할 수는 있어도 최종 결정은 경영진의 몫입니다. 이 차이가 어떤 지표를 개인 KPI로 쓸지, 조직 관리 지표로만 남길지를 가르는 기준이 됩니다.
KPI 후보를 모두 적었다면, 각 지표 옆에 관리용, 평가용, 참고용을 표시해보시길 권합니다.
이렇게 나누면 숫자를 포기하지 않으면서도 평가의 공정성을 지킬 수 있습니다.
직원당 제안율처럼 실행은 되지만 왜곡 가능성이 있는 지표도 있습니다. 제안 수만 늘리면 형식적인 제안이 쌓이기 쉬우므로, 유효 제안율이나 채택 제안율로 바꾸면 담당자가 의미 있는 행동을 하도록 유도할 수 있습니다. 교육 이수율도 비슷합니다. 이수율 자체보다 교육 후 업무 적용률이나 현업 리더의 행동 변화 평가처럼 실제 변화에 가까운 지표를 함께 보면 왜곡을 줄일 수 있습니다.
커뮤니케이션 역량이나 이슈해결 역량처럼 완전히 숫자로 표현하기 어려운 지표도 있습니다. 이런 지표는 행동 관찰, 피드백, 사례 기반 평가로 충분히 성과 지표가 될 수 있습니다. 정량이냐 정성이냐를 따지기보다, 그 지표가 실제 성과와 연결되는지를 먼저 물어야 합니다.
인사 KPI를 확정하기 전에 다음 질문을 팀 안에서 먼저 던져보시길 권합니다.
정량화된 목표지표는 조직을 움직이는 계기판입니다. 하지만 계기판에 있는 모든 숫자를 운전자 개인의 성적표로 쓸 수는 없습니다. 인사 KPI를 설계할 때는 먼저 이 지표가 관리용인지 평가용인지를 구분하고, 평가용이라면 담당자가 실제로 쓸 수 있는 실행 수단이 있는지를 확인해야 합니다. 통제할 수 없는 지표를 개인에게 내리면 담당자는 억울해지고, 조직은 진짜 문제를 놓칩니다. 반대로 통제 가능하고 성과와 연결되는 지표를 골라내면 KPI는 담당자를 압박하는 족쇄가 아니라 방향을 알려주는 나침반이 됩니다.
지금 팀의 KPI 목록을 이 기준으로 한 번 다시 정리해보시길 권합니다. 혼자 판단하기 애매한 지표가 있다면 전문가에게 직접 질문하시거나, 조직 상황에 맞춘 KPI 설계가 필요하다면 상담을 요청해 주세요.
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