KPI 없이 "인사평가 하라"는 지시, 인사담당자는 무엇부터 해야 할까

연말에 갑자기 "평가하자"는 대표, 왜 이런 일이 반복될까

연초에는 조용하다가 연말이 다가오면 "올해 성과 정리해서 평가하자"는 지시가 내려오는 경우가 적지 않습니다. 특히 인사담당자가 1~2명뿐인 중소기업에서 자주 벌어지는 상황입니다. 문제는 지시 자체가 아니라, 평가 기준이 될 KPI나 MBO가 연초에 정해진 적이 없다는 데 있습니다.

이런 상황에서 인사담당자가 가장 먼저 부딪히는 오해는 "평가 기준을 인사팀이 만들어야 한다"는 착각입니다. 결론부터 말하면, 이 오해를 풀지 못하면 인사담당자 혼자 49명, 100명의 한 해 업무를 채점하는 불가능한 일을 떠안게 됩니다. 이 글에서는 제도가 없는 상태에서 평가 지시가 내려왔을 때, 누가 무엇을 해야 하는지 역할을 나누고 지금 당장 쓸 수 있는 실행 순서를 정리합니다.

핵심 요약

• 인사팀의 역할은 평가 내용을 채우는 것이 아니라 평가 제도를 설계하는 것입니다.
• KPI·MBO의 초안은 각 직원이 직접 작성해야 하며, 인사팀이 대신 쓸 수 없습니다.
• 평가 등급에 대한 최종 판단은 대표 또는 실무 관리자의 몫이고, 인사팀은 취합·문서화만 담당합니다.
• 올해는 자기평가 방식으로 구조를 만들고, 내년부터는 연초 KPI 수립을 제도화해야 반복되지 않습니다.

왜 매년 같은 상황이 반복되는가

연초에 KPI나 MBO를 세우지 않은 회사는 대부분 두 가지 오해를 갖고 있습니다.

첫째, 경영자는 "인사평가"를 인사팀의 업무라고 생각합니다. 그래서 연말이 되면 "평가 좀 하라"는 한마디로 모든 준비를 인사팀에 넘깁니다. 하지만 평가의 재료가 되는 KPI·MBO는 각 직원이 한 해 동안 무엇을 하겠다고 정한 계획이므로, 그 계획을 세우지 않은 상태에서는 인사팀도 평가 기준을 만들어낼 수 없습니다.

둘째, 인사팀 스스로도 "내가 기준을 만들어야 하나"라는 부담을 갖습니다. 이 부담이 인사담당자를 지치게 만드는 진짜 원인입니다. 제도 부재의 책임은 인사팀이 아니라, 연초에 목표 수립 프로세스를 운영하지 않은 조직 전체에 있습니다.

역할을 먼저 나눠야 한다: 제도 설계와 평가 판단은 다른 일

이 상황을 풀어가는 첫 단계는 역할을 명확히 나누는 것입니다. 인사팀이 만들어야 할 것은 '평가 제도'이지, 평가 내용 자체가 아닙니다. 구체적으로는 다음과 같이 나뉩니다.

• 직원 각자: 올해 자신이 수행한 주요 업무를 정리하고 KPI 형태로 작성한다.
• 실무 관리자·대표: 각자가 작성한 내용을 검토하고 등급을 최종 조정한다.
• 인사팀: 양식을 설계하고, 제출을 취합하고, 결과를 문서화한다.

인사팀이 이 경계를 명확히 하지 않으면, 평가 기준도 없이 49명의 성과를 혼자 판단해야 하는 위치에 놓입니다. 이는 인사팀의 권한 밖의 일이자, 조직적으로도 바람직하지 않은 구조입니다. 대표에게 이 역할 구분을 먼저 설명하고 동의를 받는 것이 실행보다 앞서야 할 첫 단계입니다.

지금 당장 쓸 수 있는 실행 순서

연초 준비가 없었다는 전제 위에서, 올해는 다음 순서로 정리하는 것을 권합니다.

1. 전 직원에게 올해 수행한 주요 업무를 목록으로 작성하게 한다.
2. 각 업무 항목마다 본인이 판단하는 중요도(비중)를 표시하게 한다.
3. 항목별로 스스로 등급(S, A, B, C, D)을 매기게 한다.
4. 취합된 자기평가 결과를 실무 관리자와 대표에게 전달한다.
5. 대표 또는 관리자가 최종 등급을 조정하고 확정한다.
6. 인사팀은 전 과정의 양식과 결과를 문서로 정리해 보관한다.

실천 포인트 — 인사팀이 해야 할 일은 '평가 내용을 채우는 것'이 아니라 '평가가 진행될 수 있는 틀을 만드는 것'입니다. 이 경계를 지키는 것이 올해 평가를 무리 없이 끝내는 유일한 방법입니다.

MBO와 KPI, 왜 둘 다 필요한가

내년부터 이런 상황을 반복하지 않으려면 MBO와 KPI의 차이를 정확히 이해하고 있어야 합니다.

MBO가 나침반이라면 KPI는 속도계입니다. 방향 없이 속도만 재거나, 방향만 있고 측정 기준이 없으면 둘 다 평가 도구로 기능하지 못합니다. 두 가지가 연초에 함께 정해져야 연말 평가가 자연스럽게 뒤따라옵니다.

내년부터는 제도로 굴러가게 만드는 세 가지 장치

올해의 임기응변을 반복하지 않으려면 다음 세 가지를 연간 일정에 넣어야 합니다.

• 연초 KPI 수립과 승인: 각 직원이 KPI 초안을 작성하고, 대표 또는 부서장이 직접 승인한다.
• 분기별 진행 점검: 분기마다 KPI 진행 상황을 확인하고 1:1 면담으로 애로사항과 방향을 조정한다.
• 연말 평가의 자연스러운 연결: 위 두 가지가 운영되면 연말 평가는 별도의 큰 준비 없이도 진행할 수 있습니다.

이 세 가지는 특별한 시스템 투자 없이도 캘린더에 반영하는 것만으로 시작할 수 있습니다.

스스로 점검해봐야 할 질문

• 우리 회사는 연초에 개인별·팀별 목표를 문서로 남기고 있는가?
• 그 목표를 대표 또는 부서장이 직접 승인한 적이 있는가?
• 분기 중간에 목표 진행 상황을 확인하는 자리가 있는가?
• 인사팀이 평가 제도를 설계하는 역할과, 평가 내용을 판단하는 역할을 구분하고 있는가?

이 질문에 "아니오"가 많을수록, 연말마다 같은 혼란이 반복될 가능성이 높습니다.

전문가 결론

제도 없이 내려온 평가 지시는 인사담당자의 잘못이 아니라 연간 목표 관리 체계의 공백에서 비롯된 일입니다. 지금 해야 할 일은 부족한 기준을 인사팀 혼자 메우는 것이 아니라, 자기평가와 관리자 조정이라는 최소한의 구조로 올해를 정리하고, 내년부터는 연초 KPI 수립과 분기 점검을 제도로 고정하는 것입니다. 이 두 단계만 지켜도 매년 반복되던 연말의 혼란은 상당 부분 사라집니다.

우리 회사의 평가 체계를 어디서부터 손봐야 할지 구체적으로 판단이 필요하다면, 전문가에게 직접 질문하시거나 상담을 요청해 보시기 바랍니다.