HR 인사이트 · 2026.07.29 · 조회 110 · ✓ 전문가 작성
보안 사고든 프로젝트 실패든, 사과문이 나오고 담당자가 자리를 떠난 뒤 몇 달이 지나면 비슷한 사고가 다시 일어나는 장면을 여러 조직에서 반복해서 봅니다. 이때 많은 리더가 원인을 담당자의 부주의나 역량 부족에서 찾습니다. 하지만 실제로 들여다보면 문제는 사람이 아니라, 실수를 다루는 절차가 조직에 없다는 데 있는 경우가 훨씬 많습니다.
인사관리와 조직문화를 함께 다뤄온 입장에서 보면, 같은 유형의 사고가 담당자만 바뀐 채 반복되는 조직에는 공통점이 있습니다. 실수가 기록되지 않고, 검토되지 않으며, 그 실수를 가장 잘 아는 사람이 해결 과정에서 배제된다는 점입니다. 이 글에서는 실수가 왜 반복되는지를 심리적 원인과 조직 구조 양쪽에서 짚고, HR과 리더가 실제로 설계할 수 있는 실수관리 절차를 정리합니다.
핵심 요약
- 실수를 잊는 것은 의지의 문제가 아니라 자연스러운 인간 심리이므로, 기록 없이는 조직도 같은 실수를 반복한다
- 처벌과 책임자 색출에 에너지를 쏟는 조직은 실수가 숨겨지고, 숨겨진 실수는 반드시 재발한다
- 실수를 일으킨 사람이 해결을 주도하고 조직에 남을 때 비로소 재발 방지 역량이 축적된다
- HR은 실수노트 작성, 주기적 검토, 해결 주도권 부여를 하나의 절차로 설계해야 한다
캐서린 슐츠는 저서 '실수하기'에서 인간이 자신의 실수를 잘 기억하지 못하는 심리적 특성을 설명합니다. 실수를 기억한다 해도 변명을 하느라 정작 그 실수에서 배울 기회를 놓친다는 것입니다. 실제로 지난 1년간 본인이 저지른 구체적인 실수 세 가지를 지금 떠올려보면, 대부분 최근 것 몇 가지 외에는 잘 떠오르지 않습니다. 수많은 실수를 겪었음에도 그렇습니다.
이 현상은 게으름이 아니라 사람의 뇌가 과거의 실수와 고통을 전부 기억하면 삶이 버거워지기 때문에 자연스럽게 잊도록 작동한 결과에 가깝습니다. 문제는 사람이 모인 조직도 똑같은 함정에 빠진다는 점입니다. 개인이 자신의 실수를 스스로 기억하지 못하듯, 조직도 기록하고 검토하는 시스템 없이는 과거의 실패를 기억하지 못합니다. 그래서 HR 담당자나 팀을 이끄는 리더가 가장 먼저 인정해야 할 사실은, 사람의 기억력에 의존하는 실수 관리는 처음부터 실패를 예정하고 있다는 것입니다.
구글은 팀 생산성을 좌우하는 핵심 요소로 심리적 안전감을 꼽았습니다. 이는 실수를 말해도 처벌받지 않는다는 믿음, 즉 신뢰에서 출발합니다. 신뢰가 없는 조직에서는 실수가 보고되지 않고, 보고되지 않은 실수는 반드시 재발합니다.
실수가 발생했을 때 원인을 캐고 재발 방지책을 세우는 대신 책임자 색출에 에너지를 쏟는 조직은 다음번에도 같은 실수를 마주하게 됩니다. 진짜 위험한 것은 실수 자체가 아니라 실수를 다루는 방식입니다. 담당자가 문책성 인사로 조직을 떠나는 순간, 그 실수가 남긴 가장 값진 교훈도 함께 사라집니다. 결국 조직은 가장 비싼 값을 치르고 얻은 학습 기회를 스스로 폐기하는 셈이 됩니다.
실수를 학습으로 전환하려면 세 가지가 필요합니다. 첫째, 조직에 그동안 발생한 실수의 목록이 있어야 합니다. 둘째, 그것이 어떻게 해결되었는지가 기록으로 남아 있어야 합니다. 셋째, 그리고 가장 중요한 조건으로 실수를 일으킨 임직원이 그 해결 과정을 직접 주도하고 조직에 계속 남아 있어야 합니다.
반대로 그 사람이 문제 해결을 주도하도록 맡기면, 조직은 같은 비용으로 재발 방지 역량까지 함께 얻게 됩니다. 실수를 가장 깊이 이해하는 사람은 그 실수를 겪은 당사자이기 때문입니다. 이 사람을 해결 과정에서 배제하면, 조직은 문제의 본질을 가장 잘 아는 사람의 지식을 그대로 버리는 것과 같습니다.
실천 포인트 — 실수한 사람을 내보내는 결정은 재발 방지 역량을 조직 밖으로 함께 내보내는 것과 같습니다. 처벌보다 해결을 맡기는 쪽이 결과적으로 더 저렴하고 더 안전한 선택입니다.
의지력만으로는 인간의 망각을 극복할 수 없습니다. 대신 실수가 발생했을 때 기록하고, 그 영향을 검토하며, 대안을 함께 적어두는 절차를 조직 차원에서 만들어야 합니다. HR이 실제로 설계할 수 있는 요소는 다음과 같습니다.
이 중에서도 실무에서 가장 많이 놓치는 지점은 기록보다 검토입니다. 실수노트는 만드는 것보다 주기적으로 다시 들여다보는 것이 더 중요합니다. 검토 없이 기록만 쌓이면 결국 서랍 속 문서로만 남고, 기록이 조직의 기억장치가 되는 효과는 발생하지 않습니다.
지금 리더나 HR 담당자 입장에서 다음 질문에 답해보시기 바랍니다.
네 가지 중 두 개 이상에서 아니라는 답이 나온다면, 지금 조직에서 반복되는 문제는 담당자의 역량 문제가 아니라 시스템 부재의 문제일 가능성이 높습니다.
실수를 숨기는 조직은 신뢰를 잃고, 신뢰를 잃은 조직은 같은 사고를 반복합니다. 반대로 실수를 기록하고 검토하며 그것을 일으킨 사람이 해결을 주도하도록 하는 조직은, 시간이 지날수록 실패에 강한 체질을 갖추게 됩니다. 이는 특별한 조직문화 캠페인이 아니라, HR이 인사 원칙과 업무 절차 안에 구체적으로 심어야 할 시스템의 문제입니다. 지금 조직에 이런 절차가 없다면, 큰 사고가 다시 터지기 전에 실수노트 양식과 정기 검토 일정부터 만들어보시길 권합니다.
우리 조직의 상황에 맞는 실수관리 절차 설계가 필요하다면 전문가에게 직접 질문하시거나 상담을 요청하실 수 있습니다.
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