등급 없는 절대평가, 도입 전에 확인해야 할 3가지 기준

등급을 없앨까 말까, 질문 자체를 다시 볼 필요가 있다

최근 상담을 요청하시는 대표님과 인사 담당자분들 중에는 "우리도 SKT처럼 등급을 없애야 하지 않을까요?"라고 물으시는 경우가 있습니다. 저는 이 질문을 받을 때마다 되묻습니다. "지금 우리 조직은 목표를 합의하고, 중간에 피드백을 주고받는 루틴이 있나요?"

SKT가 10년에 걸쳐 등급 없는 절대평가에 도달한 과정을 보면, 등급을 없앤 것 자체는 결과일 뿐 핵심이 아닙니다. 진짜 변화는 태스크 단위 상시 관리, 조직별 Self-Design, 협업과 개인 기여를 나눈 보상 구조라는 세 가지 축이 먼저 자리 잡았기 때문에 가능했습니다. 이 순서를 건너뛰고 등급표만 없애는 결정을 내리면, 조직은 오히려 더 큰 불신에 빠질 수 있습니다.

이 글에서는 SKT의 실험이 왜 의미가 있는지, 그리고 우리 조직이 같은 방향으로 가려면 무엇을 먼저 점검해야 하는지를 인사관리 컨설턴트의 관점에서 정리합니다.

핵심 요약

• 등급 폐지는 결과이지 시작점이 아닙니다. SKT도 목표관리·상시 피드백·조직장 위임이라는 기본을 먼저 다졌습니다.
• 카카오커머스(평가 폐지)와 SKT(등급 없는 절대평가)는 같은 문제의식에서 출발했지만 해법은 다릅니다. 우리 조직에 맞는 길을 구분해야 합니다.
• 등급을 없애도 순위 심리와 온정주의는 저절로 사라지지 않습니다. 별도의 관리 장치가 필요합니다.
• 제도를 바꾸기 전에 MBO 루틴, 조직장의 평가 역량, 협업-개인성과 분리 보상이 가능한지부터 점검해야 합니다.

문제 진단: 왜 등급만 없애면 실패하는가

SKT의 2005~2014년 여정을 보면 흥미로운 패턴이 있습니다. 육성형 평가를 도입해도, 성과-보상 연계를 강화해도, 등급을 세분화해도 결과는 비슷했습니다. 등급이 몇 개든, 이름이 무엇이든 순위가 남아 있는 한 사람들의 관심은 성장이 아니라 등수로 이동했습니다.

이 지점이 중요합니다. 등급 세분화는 변별력을 높이려는 시도였지만 동시에 서열감과 낙인감을 키웠습니다. 반대로 등급을 통째로 없애버리면 서열감은 줄지만, 이번엔 대체 무엇을 기준으로 승진하고 보상받는가라는 불신이 자리를 채웁니다. 즉 등급의 유무 자체보다, 그 자리를 무엇으로 채우느냐가 관건입니다.

카카오커머스와 SKT는 같은 질문에서 출발했지만 답은 갈렸습니다.

두 회사 모두 사람을 줄 세우지 않겠다는 방향은 같지만, 조직 규모·인력 구성·리더십 역량에 따라 선택이 달라졌다는 점을 눈여겨봐야 합니다.

전문가의 해석: SKT 실험에서 진짜 봐야 할 것은 설계 순서

SKT의 사례에서 제가 가장 주목하는 부분은 등급 삭제 그 자체가 아니라, 등급을 없애기 위해 먼저 만들어둔 인프라입니다.

첫째, 태스크 단위 상시 관리입니다. 1년에 한 번 몰아서 평가하는 대신, 태스크가 끝날 때마다 리뷰와 달성도 평가를 진행하고 이를 연말 T-Session에서 종합합니다. 이 구조가 없다면 등급을 없애는 순간 평가는 기억에 의존한 인상 평가로 후퇴합니다.

둘째, 조직별 Self-Design입니다. 본사가 일괄로 정한 기준이 아니라 조직장과 구성원이 합의해 기준을 만들도록 위임했습니다. 이건 권한을 준 것이자 동시에 책임을 조직장에게 옮긴 것이기도 합니다.

셋째, 조직공통 보상과 추가 기여보상의 분리입니다. 협업으로 만든 성과와 개인이 더 얹은 기여를 구분해서 보상하겠다는 설계는, 등급이 없어도 잘한 사람이 손해 보지 않는다는 메시지를 주기 위한 장치입니다.

실천 포인트 — 등급을 없애기 전에, 그 자리를 채울 상시 피드백·조직장 위임·보상 분리 장치부터 먼저 설계해야 합니다. 순서를 바꾸면 실험이 아니라 방치가 됩니다.

여기서 놓치기 쉬운 위험도 짚어야 합니다. SKT는 엘리트 인재가 모인 조직입니다. 모두가 우수한 집단에서는 1~2등 경쟁이 오히려 더 치열해지고, 작은 평가 차이가 커리어에 미치는 영향도 큽니다. 그래서 아무리 설계가 정교해도 평가자마다 기준이 갈리고 온정주의가 쌓이는 현장의 간극은 여전히 남습니다. 이 부분은 제도가 아니라 리더의 평가 역량과 용기로만 메울 수 있습니다.

실무 적용: 도입 전 확인해야 할 체크리스트

등급을 없애거나 줄이는 결정을 검토하고 계시다면, 다음 항목부터 순서대로 점검해보시길 권합니다.

• 목표관리(MBO)가 형식이 아니라 실질로 돌아가고 있는가: 목표를 구성원과 합의하고, 그 기준을 문서나 시스템에 남기고 있는가
• 연 1회가 아니라 상시로 피드백을 주고받는 루틴이 있는가: 최소한 분기 단위의 중간 점검이 자리 잡았는가
• 조직장에게 평가·보상 권한을 넘길 만큼 조직장의 역량과 신뢰가 준비되어 있는가
• 협업 성과와 개인 기여를 구분해서 보상할 수 있는 데이터(태스크 기록, 동료 코멘트 등)가 쌓이고 있는가
• 온정주의를 줄이기 위한 장치(캘리브레이션 미팅, 피어 리뷰 등)를 별도로 운영할 여력이 있는가

이 다섯 가지 중 두세 개도 갖추지 못한 상태에서 등급표만 없애면, 구성원은 기준이 사라졌다고 느끼지 성장에 집중하게 됐다고 느끼지 않습니다.

점검 질문

지금 조직의 평가 제도를 떠올리며 다음 질문에 답해보시기 바랍니다.

• 우리 조직의 목표는 연초에 합의된 뒤, 연중에 다시 확인되고 있는가
• 조직장은 구성원 평가에 대해 왜 이런 평가를 했는지 구체적 사례로 설명할 수 있는가
• 협업을 잘한 사람과 개인 실적이 뛰어난 사람을 서로 다른 방식으로 인정하고 있는가
• 등급을 없앤다면, 그 자리를 무엇으로 채울지 이미 답을 갖고 있는가

전문가 결론

SKT의 등급 없는 절대평가는 따라 해야 할 정답이 아니라, 순서를 지킨 실험으로 봐야 합니다. 등급을 없애는 결정은 가장 마지막에 내려야 할 결정이고, 그 앞에 목표관리·상시 피드백·조직장 위임·보상 분리라는 기본기가 먼저 자리 잡아야 합니다. 이 기본기 없이 등급표만 없애면 카카오커머스식의 단순화도, SKT식의 정교화도 아닌 기준 없는 평가만 남게 됩니다. 우리 조직에 맞는 방식이 등급 완화인지, 단계적 축소인지, 아니면 지금은 그대로 유지하는 것이 맞는지부터 냉정하게 판단하시길 권합니다.

우리 조직에 맞는 순서와 속도가 궁금하시다면 전문가에게 직접 질문해보시거나, 조직 진단이 필요하시면 상담을 요청해 주세요.