자신감 vs. 불안감

핵심 요약

• 완벽해질 때까지 숨기고 싶은 불안감은 협업을 가로막는다
• 동료의 검토는 비용을 줄이는 협업의 핵심 도구다
• 다양성을 잃은 조직은 비슷한 생각을 가진 소수만 남게 된다
• 페이스북처럼 상처 주지 않는 소통 방식이 협업의 돌파구가 된다

상사가 같이 일하는 부하 직원에게 이렇게 말한다. 시작하기 전에 보고(의논)하고, 시작할 때 보고(의논)하고, 중간에 보고(의논)하고, 끝날 때 보고(의논)하고, 끝난 후 보고(의논)하라고. 그러나 부하 직원은 불안하다. 얼굴을 볼 때마다 할 일이 늘어나고, 수정해야 할 것이 생기기 때문이다. ‘더 격렬하게’ 아무것도 알리고 싶지 않다.

사람은 누구나 자신에 대해 이러쿵저러쿵 이야기하는 것을 좋아하지 않는다. 공개적으로 좋은 소리를 들을 때보다 비판과 비난을 할 때가 많기 때문이다. 그러면 마음 깊은 곳에서 이렇게 말한다. “아직 보여줄 때가 아니다.”

완벽해질 때까지 숨기고 싶은 불안감의 정체

숨기고 싶다, 모든 것이 완벽해질 때까지. 우리는 본질적으로 동굴에 숨어 일하고, 일하고, 또 일한다. 그러면 누구도 당신이 실수하는 장면을 볼 수 없으며, 일을 마무리한 후에 당신의 작품을 세상에 공개할 기회를 잡게 된다. 모든 것이 완벽해질 때까지 숨기면 된다. 불안감이다. [브라이언 피츠패트릭, 벤 콜린스 서스먼, 『협업의 기술』, 제이펍]

심지어 나만의 아이디어를 도용당할까봐 걱정한다. 아이디어는 널리 알려야 생명력이 생기는데 말이다. 아이디어를 숨겨서 통제하고 싶은 마음이 앞선다.

우리는 어릴 때부터 나서기보다는 나서지 말라는 교육을 받아 왔다. 나서는 사람이 없으면 협업이 안 된다.

검증 없는 협업이 치르는 비용

지금 이 순간 나는 올바른 선(線) 위에 있는가? 전산 시스템을 만드는 방법론 중에 ‘폭포수 모델(Waterfall Model)’이 있다. 맨 처음 사용자의 요구가 있다. 이를 분석하는 것이 첫 번째 단계다. 이어서 설계한다. 설계서에 따라 개발(coding)하고 테스트한다. 이상이 없으면 사용자에게 제출한다. 폭포수 모델은 사용자의 요구를 구현하는 ‘분석－설계－개발－테스트’로 구성된 4단계 방법론이다. 어떤 방법론으로 하더라도 네 가지는 본질적으로 같다. 만일 테스트 단계에서 이상이 생기면 개발 단계를 다시 해야 한다. 그런데 설계가 잘못되었다면 설계를 다시 하고, 개발을 다시 하고, 테스트를 다시 할 수밖에 없다. 분석이 잘못되었다면 처음부터 새로 시작해야 한다. 자신이 제대로 하고 있는지 검증을 받지 않으면 다시 해야 하는 비용이 눈덩이처럼 쌓일 수밖에 없다.

동료의 검토, 협업 비용을 줄이는 핵심 도구

동료의 검토는 돈을 주고라도 받아야 하는 협업이다. 자신이 제대로 하고 있는지를 알 수 있는 방법은 지금 하고 있는 것을 공개하는 것 말고는 없다. 협업에 참여하는 동료는 지금 제대로 가고 있는지를 알려 주는 잣대 역할을 한다. 초기 단계부터 동료의 검토를 받아 바로잡아 간다면 나중에 들어갈 비용을 대폭 줄일 수 있다. 일찍 실패하는 것이 나중에 실패하는 것보다 훨씬 유리하다는 것은 두 말할 필요가 없다. 동료는 비난 대신 마음에서 우러나오는 건설적인 비판을 해주어야 한다. 그 부분을 해결할 구체적인 방법을 알려 주거나, 해결해 주면 더욱 좋을 것이다. 동료의 검토를 마다할 이유가 전혀 없다. 동료의 조언을 받을 수 있는 여건이 마련되어 있다면 절대 놓치지 말아야 한다.

완벽해질 때까지 숨기려는 불안감 대신, 초기 단계부터 동료의 검토를 받아들이는 자신감이 협업의 비용을 줄이고 실패를 앞당겨 성공을 만든다.

‘그것 봐, 내 말이 맞지’는 그렇게 말한 것이 실행되도록 협업해 주고 나서 해야 한다.

콜라플 비우고 채우기 사람은 항상 잘못을 저지르는 존재다. 나에게도 허물이 있음을 인정해야 한다. 아무리 옳은 말이라도 형식이 그르면 사람들은 받아들이지 않는다. ‘지적’만 해대는 동료가 있다면 아침 인사조차 피하고 싶어진다. 흠을 서로 메워 주는 동료의 검토로 내 문제가 해결된다면 하지 말라고 해도 협업하자고 나서게 된다.

다양성을 잃은 조직의 실패와 상처 없는 소통의 성공

실패 사례 2000년 초까지 대학 커뮤니티 중 가장 활성화되었다고 평가받은 S대 커뮤니티는 10년간 회원이 줄면서 신입생이 유입되지 않고 있다. 그 이유 중 하나는 ‘싫어요’가 일정 수준에 달하면 자동으로 삭제되는 게시판의 규칙에서 찾아볼 수 있다. 특정 성향이 강한 일정 인원의 사용자가 일관되게 ‘싫어요’를 선택해 게시물을 한 방향으로 이끌어 버린다. 다양성을 잃은 커뮤니티는 결국 비슷한 생각을 가진 소수만 남게 된다. 대한항공 조현아 부사장은 1등석에서 견과류 제공 서비스가 잘못된 것으로 인식했다. 그녀는 경영진으로서 잘못된 서비스를 바로잡고 재발하지 않도록 매뉴얼을 점검해 재교육을 실시하는 것을 선택해야 했었다. 정작 조 부사장은 승무원을 무릎 꿇게 하고 비행기를 회항시켜 그 승무원을 강제로 내리도록 했다. 승무원은 조 부사장 같은 경영진을 만나는 것 자체가 스트레스이며, 이들에게는 완벽해질 때까지 숨기고 싶어진다. 협업의 비용은 숨기는 과정에서 발생한다. 다양성을 막으면서 협업의 성과를 얻을 순 없다.

성공 사례 ‘페이스북’에는 ‘싫어요’가 없다. ‘싫어요’는 상처를 주고, 상처를 받으면 페이스북을 떠난다. ‘좋아요’만 있던 페이스북에 최근 ‘슬퍼요’나 ‘화나요’처럼 공감할 수 있는 버튼이 생겼지만 여전히 ‘싫어요’는 없다. 장시간의 회의, 격식을 갖춘 이메일, 장문의 보고서 대신 언제 어디서나 의견을 나누는 것이 오히려 적극적 소통과 협력을 이끌어 내는 협업의 돌파구다. 네이버 밴드를 활용한 ‘시공현장, 얼마나 진행되고 있나요?’, ‘이번 광고시안 어때요?’, ‘아, 그거 제가 깜박했네요’와 같은 사례를 http://promotion.band.us/bandstory에서 확인할 수 있다.

*『콜라플 — 협업하는 인간, 강해지는 조직』(2018) 중에서*