전문경영인 vs. 오너경영인

핵심 요약

• 전문경영인은 승인받은 경영목표를 임기 중 바꾸지 않는 일관성이 핵심 원칙이다
• 오너경영인의 '변덕'은 불확실한 정보를 지속적으로 수정·보완하며 성공으로 이끄는 요인이 된다
• 전문경영인과 오너경영인은 각각 다른 방식의 협업 전략이 필요하다
• P사의 실패 사례와 LG전자 공감회의의 성공 사례가 이를 잘 보여준다

대기업에서 부장까지 일하고 정년퇴직하기까지 창업주 오너 경영인을 직장 생활 내내 한 번도 못 보고 퇴사하는 경우도 많다. 전문 경영인과 잘 일해서 현대제철에 스카우트 된 포스코(POSCO) 출신 임 원이 오너경영인과 일하는 현대제철에서의 적응을 어려워한다.

그룹 계열사인 K사에 모회사에서 전문경영인이 사장으로 임명되 어 내려온다. 전문경영인은 임명장을 받은 후 기본적인 회사 상황을 파악해 오너경영인에게 회사를 어떻게 이끌고 무엇을 이루겠다는 보 고를 한다. 그 결과로 합의된 경영목표를 갖게 된다. 임기 중에 목표를 달성하기 위한 경영활동을 시작한다.

전문경영인의 원칙: 승인된 목표는 바꾸지 않는다

전문경영인은 승인받은 경영목표를 중간에 바꾸지 않는다. 매출을 더 높일 수 있어도 바꾸지 않는다. 기술개발 일정이 앞당 겨질 것 같아도 변경하지 않는다. 초과 달성할 기회를 버릴 이유가 없 기 때문이다. 전문경영인은 달성할 수 있을 정도의 목표를 수립하는

것이 매우 중요하다. 오너경영인의 이해를 돕고 잘 납득시켜야 한다. 어렵게 승인받은 사항은 중간에 바꾸지 않게 된다. 목표에 미달하는 경우에 목표를 낮추자는 보고 역시 하지 않는다. 자리를 내놓을 각오 를 하는 경우라면 할 수 있겠다. 전문경영인을 모시는 직원 입장에서는 그 목표를 달성하기 위한 노력만 하면 된다. 요즘은 오너경영인이 특별한 사유가 없으면 1년에 한 번 평가하니 유효기간은 대략 1년이다.

오너경영인으로부터 임명장을 받은 전문경영인은 정해진 시간 속에서 산다. 비전도 있고 중장기 계획도 있지만, 올해의 실적을 가장 중요하게 생각한다.

오너경영인의 '변덕'이 성공을 만드는 이유

오너경영인의 첫 번째 성공 요인은 변덕이다. 전문경영인이 오너경영인에게 보고할 때에는 거의 모든 요소를 준비해야 한다. 어떤 질문이 나와도 답변을 해야 한다. 불확실한 정보 를 바탕으로 불완전한 검토를 했다고 인식되는 순간 그 자리는 없다고 봐도 된다. 그러므로 준비 기간이 길다. 반면에 오너경영인은 본인이 판단하고 결정하기 때문에 불확실한 정보로 불완전한 결정을 한다. 세상일이 그렇듯 100% 확실한 정보와

전문경영인이 자리를 지키기 위해 완벽한 준비 끝에 결정을 고수하는 반면, 오너경영인은 불완전한 정보로 결정한 뒤 계속 수정하며 완전성을 높여가는 것이 성공의 원동력이 된다.

완전한 검토는 없기 때문이다. 일을 시작하면서 확실성이 점차 커진 다. 완전성도 점차 높아진다. 처음 결정을 지킬 이유가 없어진다. 아침 에 결정했지만 점심 먹는 사이에 정보가 하나 더 들어온다. 바로 변경 하도록 지시한다. 아랫사람은 죽을 맛이다. 아침에 결정한 사항을 오 후에 바꾸고, 오후에 바꾼 사항을 저녁에 전화로 또 바꾼다. 이런 변덕 은 수정과 보완이 이루어지는 성공의 제1 요인으로 작용한다. 전문경 영인은 이렇게 못 바꾼다. 오너경영인에게 본인의 실수를 자인하는 꼴 이 되기 때문이다.

오너경영인이 시시콜콜 전문경영인에게 조언하는 것은 협업이 아니라 간섭이다.

포스코 vs 현대제철: 두 경영 스타일의 충돌

둘 다 '돌격 앞으로'인데, 포스코와 현대제철은 스타일이 반대다. 오너경영인이 결정한 것은 거칠 것이 없다. 즉시, 빨리빨리 진행한 다. 그 사이에 수정하고 보완해 나간다. 현대제철이 당진에 제철소를 건설하면서 포스코 출신을 많이 영입했다. 포스코와 현대제철의 문화 사이에서 많은 충돌이 있었다. 포스코 출신은 전문경영인과 일했었다. 준비를 철저히 해서 정해진 대로 돌격하는 스타일이다. 현대제철은 오

너경영인 스타일이다. 준비 기간은 짧고 우선 삽부터 든다. 그것도 빨 리빨리 한다. 당연히 중간에 실수가 있고 시행착오도 발생한다. 그럼 에도 수정과 보완을 잘한다. 의심도 성공 요인이다. 누구나 실수는 하 기 때문이다. 보정할 준비를 하는 것이다. 중요한 사항은 여러 경로로 확인하고, 진행 상황을 파악해 필요한 조처를 한다. 오너경영인과 같 이 일할 때 생각해야 할 부분이다.

전문경영인과 오너경영인, 서로 다른 협업 전략

콜라플 팀 만들기 전문경영인과의 협업은 일관성 있는 추진이 중요하다. 오너경영인 과의 협업은 그의 변덕을 성공하는 방향으로 이끌어 지원하고, 빠른 처 리에 따른 부작용을 최소화해야 한다. 전문경영인에게 맡겨진 일을 다른 사람이 감시하고 판단할 경우에 감정이 상하지 않는 정신력을 갖추는 것 도 필요하다.

P사의 실패와 LG전자의 성공이 보여주는 것

실패 사례 섬유유연제 P사의 전문경영인은 명함을 건네주면 6개월 뒤에 받겠 다는 말을 듣는다. 그만큼 자주 바뀐다는 이야기다. 전문경영인을 임용 하는 것은 협업 계약을 맺는 것과 같다. 오너경영인의 변덕에 따른 해고 는 계약 위반이며, 경영 안정성을 크게 훼손한다. 섬유유연제 업계 1위 였던 P사는 시장점유율이 50% 수준이었으나 지금은 20% 정도로 하락 했다. 매출도 급감해 2010년 1,532억 원에서 2016년 767억 원으로 추 락했다.

성공 사례 LG전자의 전문경영인은 1년에 한 번 구본무 회장과 공감회의 (Consensus Meeting; CM)를 한다. 지난 1년의 성과와 다음 1년의 계획 을 서로 공감하는 회의다. 공감하지 못하면 전문경영인은 구 회장과 협 업이 되지 않았다는 뜻이므로 다른 일을 찾아야 한다. LG전자의 전문경 영인은 특별한 사유가 없는 한 1년간 본인의 실력을 충분히 발휘할 기 회를 갖게 된다. 전문경영인은 계약직이다. 공감회의가 끝나고 구 회장 이 식사를 같이 하자고 하면 계약이 연장되는 것이고,"다들 바쁘실 텐 데…"하면서 자리를 피하면 계약이 연장되지 않는 경우라고 한다. LG 전자의 공감회의는 형태와 명칭은 다르지만 많은 그룹사에 영향을 미쳐 서 우리나라 대기업의 전문경영인 인사는 1년에 한 번 하는 것이 보편화 되었다.

*『콜라플 — 협업하는 인간, 강해지는 조직』(2018) 중에서*