웨이터 vs. 종업원

핵심 요약

• 손님이 늘어도 서비스 품질이 떨어지는 문제는 매장 확장이 아니라 종업원의 동기부여 방식으로 풀 수 있다
• 손님 수에 따른 즉시 보상 제도는 종업원 스스로 사장과 같은 입장이 되게 만든다
• 팁 문화는 종업원이 협업의 주체가 되어 스스로 서비스 품질을 높이게 하는 구조다
• 결과를 나누지 않는 협업 요청은 일방적인 시각일 뿐이며, 성과 배분이 있어야 자발적 협업이 실질적으로 이루어진다

방송을 타는 바람에 손님이 크게 늘어나 즐거운 비명을 지르는 한 추어탕집 사장에게 고민이 생겼다. 손님이 몰려오는 것은 좋지만 서비스가 나빠졌다는 소리가 점점 높아지고 있었기 때문이다. 사장이 직접 이리 뛰고 저리 뛰어 보았지만 솔선수범만으로는 그 문제가 해결되지 않고 있다.

매장을 넓혀도 서비스가 나빠지는 이유

외식 업계에는 매장을 확장하면 망한다는 속설이 있다. 작은 매장에 자리가 부족해서 손님이 줄을 서고 급기야 일부 손님이 발길을 돌릴 때, 주인은 매장을 확장하면 매출이 크게 증가할 것이라고 기대한다. 손님이 줄을 서는 광경은 돈을 주고도 살 수 없는 마케팅 도구다.

맛집에 줄을 서는 이유가 있듯이 협업의 달인에게는 협업의 노하우가 있다.

그만큼 가격과 품질에서 경쟁력이 있다는 것이다. 그런데 매장을 넓혀서 줄을 없앴으니 강력한 마케팅 도구가 하나 없어진 것이다. 넓어진 매장에 손님이 가득 차는 상상은 사장의 머릿속에서만 가능한 일이었다.

즉시 보상이 만든 라스트 스퍼트 효과

사장: 손님이 늘었으니 좀 더 빨리 움직입시다. 평상시에 손님이 300명 정도 오는 경기도 분당의 한 추어탕집은 어느 날 방송에 출연하는 바람에 손님이 몰리기 시작한다. 그럼에도 매장은 넓히지 않기로 한다. 쉽사리 매장을 넓혔다가는 부작용만 생길 수 있다. 방송의 여파가 언제까지인지도 알 수 없다. 매장은 점차 시장 판이 되어 간다. 기다리는 손님, 소리 지르는 손님, 재촉하는 손님으로 소란스러워진다. 점차 서비스가 엉망이 되어 가기 시작한다. 사장은 종업원에게 “빨리빨리” 를 외친다.

종업원: 손님이 늘어서 힘들어요. 더 뽑아 주세요. 손님이 하루에 300명 정도일 때는 종업원 간의 역할이 잘 맞았다. 척하면 착이었다. 그러나 400명쯤 되고 나니까 주문도 꼬이고 서빙도 엉망이 되었다. 손님의 불만도 늘었다. “손님이 늘어서 사장님만 좋아진 것 아닌가요? 종업원 더 뽑아 주세요.” 사장은 궁여지책으로 손님이 400명이 되면 인당 1만 원을 즉시 지급하기로 해보았다. 과거에는 300명을 넘어 350명쯤 되면 피곤해지면서 서비스 품질이 급격히 떨어지기 시작했다. 모든 불만은 351번째 손님부터 나왔다. 그런데 1만 원 지급 제도가 시행된 후 종업원들의 마음가짐이 변하기 시작했다. “오늘도 손님이 몰리네. 애매하게 350명 정도 오지 말고 아예 400명 채워라.” 라스트 스퍼트(last spurt)를 위한 자극제가 된 것이다. 분당의 이 추어탕집은 이렇게 위기를 해결했다. 이런 문제는 종업원이 손님의 숫자와 관계없이 급여를 때문에 발생한다. 미국의 팁 문화는 우리에게 생소하다. 밥값을 지불했는데 서빙을 한 웨이터에게 별도로 팁을 줘야 하다니. 그것도 정확히 정해진 것도 없다. 대략 10%라고 하는데 그때그때 다르다. 불편하지 않을 수 없다.

팁 문화가 만드는 자발적 서비스

동료와 맞춰 가면서 일하는 것은 동료에게 서비스하는 것과 같다. 개개인이 협업을 위해 제공하는 서비스에 대한 보상이 있어야 한다.

종업원이 사장과 같은 입장이 된다면 웨이터 입장에서 정해진 팁이 없다는 것은 좀 더 받을 수 있는 기회가 된다. 손님의 이름을 불러 주면 팁이 올라간다. “제임스 씨, 지난번과 같은 것으로 드릴까요? 조금 짜다고 하셨는데 이번에는 소금 간을 약하게 하라고 주방에 말하겠습니다.” 이 정도면 팁이 두 배가 될 가능성이 높다.

손님의 부름에 미소를 머금고 다가서는 종업원의 수고를 인정하고 그에 맞게 보상할 때, 종업원은 비로소 사장과 같은 입장에서 자발적으로 서비스를 만들어 낸다.

손님이 늘수록 팁을 받을 수 있는 기획도 증가한다. 손님이 없는 것이 문제일 뿐이다. 사장과 같은 입장이 되는 것이다. 손님의 부름에 미소를 머금고 다가서는 종업원의 수고에 대한 인정이 있어야 사장과 종업원의 협업이 이루어질 수 있을 것이다.

※어떤 태도로 서비스를 하느냐에 따라 대가가 달라진다고 해도, 팁을 받는 웨이터는 고정 급여가 없거나 매우 적다. 그들이 받는 보상이 충분하다는 의미가 아님을 밝힌다.

성과를 나눠야 협업이 완성된다

콜라플의 첫걸음 같이 하자는 마음은 사장의 일방적인 시각일 수 있다. 과정에서도 좋은 점이 있어야 한다. 과정이 괴로운 상황이라면 결과적으로 발생한 성과를 나누어 줄 수 있어야 자발적 협업이 실질적으로 이루어진다.

협업의 성공과 실패, 두 기업의 사례

실패 사례 세계적인 피자 프랜차이즈 ‘피자헛’과 ‘도미노’에 대적하던 ‘M 피자’ 회장은 자서전에서 가맹점을 ‘가족점’이라 칭하고 “가맹 사업에서 가장 필수적인 것은 본부의 도덕관”이라고 했다. 가맹점을 가족이라고 생각하는 마음에서 가족점이라는 명칭도 사용했을 것이다. 그러나 시중보다 비싼 가격으로 치즈를 강매한 이른바 ‘치즈 통행세’와 탈퇴 가맹점을 표적으로 한 ‘보복 출점’ 의혹을 받고 있다. 운전기사를 구타하고 경비원에게 폭행을 가하는 기업주가 협업을 말하다니 놀라울 따름이다.

성공 사례 미국의 식료품 체인점 ‘웨그먼스’는 『포춘지』가 선정한 2017년 미국에서 가장 일하기 좋은 기업으로 구글에 이어 2위다. 웨그먼스는 평당 피트당 매출이 14달러로 업계 평균 9.4달러보다 훨씬 높다. 4만 명에 이르는 직원의 회사만족도는 98%이고 이직률은 6%에 불과하다. 이직에 따른 채용과 교육 등의 비용이 타사보다 40%가량 적다. 직원의 업무만족도를 우선적으로 생각하고, 업계 최고 수준의 급여를 주며, 인위적인 해고가 없다. 공부하기를 격려하고, 일과 삶이 균형을 이루도록 한다. 가족 같은 유대감은 덤이다. 이와 같은 협업이 우리나라에도 있다. <SBS스페셜> 479회에서는 국내의 작은 회사와 식당의 사례를 소개했다. ⑴ 회사를 바꾼 괴짜 신창연 사장이 있다. 팀장이든 대표든 직원들의 투표에서 일정 기준 이상의 점수를 받지 못하면 잘린다고 한다. 신창연 사장은 직원들의 투표로 잘렸다. ⑵ 매월 나눔제도를 통해 초과 이익이 생기면 직원들과 분배하는 식당이 있다. 그 수익은 온전히 직원들에게만 돌아가고 사장 부부는 제외하면서 사장은 “지금의 식구들과 호흡하고 싶다”라고 말한다. ⑶ 한 직원이 적극적으로 주 4일 근무제를 제안했다. 사장은 당황했지만 회사로서 더 나을 수도 있다고 판단해 그 회사는 주 4일 근무를 시작했다.

*『콜라플 — 협업하는 인간, 강해지는 조직』(2018) 중에서*