에쎄와 깜찍이소다

핵심 요약

• 에쎄 담배는 여성 흡연자를 배제한 채 기획되어 초기 판매 부진을 겪었고, 정작 성공은 예상치 못한 40대 남성 소비자에게서 왔다
• 깜찍이소다는 10대만으로 팀을 구성해 히트했지만, 세월이 지나 단종된 것처럼 '해봐서 아는' 경험은 득이 될 수도 독이 될 수도 있다
• 스티브 잡스의 아이폰은 기존 기업들이 이미 구현한 것들을 새롭게 조합한 협업의 산물이었다
• 배달의 민족은 과거의 배달 경험을 새롭게 해석하여 급속한 성장을 이루었다

이명박 전 대통령에 대한 유머 중 하나가“내가 해봐서 아는 데…” 이다. 안 해본 것이 없었다. 4대강 사업, 자원외교 등 해봐서 아는 여러 일들을 그렇게 했다.

에쎄 담배, 여성을 배제한 마케팅이 부른 역설

가느다란 담배 ‘에쎄’는 1996년 11월에 출시되어 20여 년간 애연 가들의 사랑을 받아 온 베스트셀러이자 스테디셀러다. 에쎄는 처음부 터 잘 팔린 담배는 아니었다. 출시 후 수년 동안 저조한 판매량을 기록 해 단종을 고민해야 했던 제품이었다. 그런데 언제부터인가 마케팅부 서도 알 수 없는 이유로 판매가 급증하기 시작했다. 에쎄는 원래 여성용으로 기획한 제품이다. 두께가 기존 담배보다 절반 정도로 날렵하게 생겼는데, 한마디로 예쁜 담배다. 판매가 저조 한 이유는 타깃층인 여성들이 에쎄를 선택하지 않았기 때문이다. 여성 흡연율이 줄어서 그런 게 아닌가 생각할 수도 있겠지만 흡연율은 큰 변화가 없었다. 마케팅 조사가 잘못된 것이었다. 여성 흡연자에 대한 조사와 연구가 미흡했던 것이다. 상품을 기획할 때 여성 흡연자가 참 여하지 않았거나 그들의 의견이 수용되지 않은 것이다.

찾아야 할 협업 인력은 항상 현장에 있다.

선입견은 남성과 여성, 연령을 가리지 않는다. 여성 흡연자는 예쁜 에쎄보다 투박하고 남성적인 이미지의 말보 로를 선택하는 경향이 있었다. 여성이니까 담배도 여성스러운 것을 선 택할 것이라는 편견과 선입관이 작용한 것이다. 흡연하는 여성이 상품 기획팀에 포함되어 있었다면 즉시 알 수 있었던 가장 중요한 정보를 놓친 것이다. 그러던 어느 날 판매량이 증가했다. 누가 구매했을까? 40대 직장 남성들이 에쎄를 선택하기 시작했다. 40대에 들어서면 서 건강관리를 해야 하는데 담배는 못 끊겠고 최소한 줄여야겠다고 생 각한 것이다. 그때 눈에 들어온 담배가 에쎄였다. 크기가 절반이다. 흡 연량을 50% 줄였다고 스스로 위안을 삼는다. 겨울보다 여름에 매출이 좀 더 올라간다. 얇기 때문에 와이셔츠 주머니에 넣기에 안성맞춤이기 때문이다. 하지만 실제로는 흡연량이 줄지 않는다. 더 깊이 빨아들이 고, 끝까지 피우기 때문이다. 흡연은 니코틴 중독이기 때문에 필요한 양만큼 피우게 되어 있다.

깜찍이소다와 '해봐서 아는' 경험의 두 얼굴

참견할수록 창의는 줄어든다. 1997년 히트상품인 ‘깜찍이소다’는 어린이를 목표 고객으로 한 청 량 음료수다. 이름도 아이들 느낌이다. 용기 모양도 그렇다. 음료의 색 깔도 다양하다. 파란색부터 빨간색까지 다른 제품에서 잘 볼 수 없던 이름과 용기, 색깔을 사용했다. 깜찍이소다를 기획할 때는 20대도 얼 씬거리지 못하게 했다고 한다. 오로지 10대에 의한, 10대를 위한, 10대 의 음료수로 히트상품이 되었다. 만일 이 제품을 만드는 팀에 40~50대 가 참여해 의사결정에 영향을 주었다면 히트상품은 나올 수 없었을 것 이다. 그들은 파란색 음료를 먹어 보지 못한 세대이기 때문이다.

간식거리는 먹을 사람이 선택해야 하고, 협업팀원은 소속 팀원이 선발해야 한다.

협업을 위해 여러 사람을 모아 놓으면“그건 예전에 해봤는데 안 되더라”하는 팀원이 있기 마련이다. 예전에 안 되었다고 지금도 안 될 이유는 없다. 사람이 바뀌었고, 환경과 방법이 변화했다. 반대로 예전에 잘되었다고 지금도 잘될 이유 또한 없다. 깜찍이소다도 영원히 팔릴 것 으로 생각했지만 세월이 흘러 어린이가 변화했고 판매량은 줄어 결국 단종되었다. 팀을 구성할 때 다양성은 물론 필요하지만 해봐서 아는 사 람은 득이 될 수도, 독이 될 수도 있음을 알고 참여시켜야 한다.

해봐서 아는 경험은 협업팀에 득이 될 수도 독이 될 수도 있다는 것을 알고, 다양한 시각과 미래를 위한 경험에 초점을 맞춰 팀을 구성해야 한다.

콜라플 팀 만들기: 과거가 아닌 미래를 위한 경험

콜라플 팀 만들기 다양한 경험은 꼭 필요하다. 한 번의 개별적인 경험이 모든 것을 대 변할 순 없다. 예전에 이미 했던 것을 그대로 하려고 협업팀을 구성하는 것이 아니다. 새로운 시각과, 과거가 아닌 미래를 위한 경험에 초점을 맞 추어야 한다.

실패 사례: 아이폰, 협업이 만든 혁신의 조합

실패 사례 10년 전‘애플’의‘아이폰’은 모토로라, 노키아, 마이크로소프트 입장에서는 예전에 해본 것이었고 이미 구현한 것들이었다.‘스티브 잡 스’는 그들이 구현해 놓은 결과물을 조합해서 새로운 쓰임새와 경험을 만들었다. 본인이 홀로 직접 만든 것은 없었다. 스티브 잡스가 직접 한 것은 그의 팀이 협업하게 한 것뿐이었다. 그의 성공은 반대로 타 기업들 에게 처절한 실패 사례가 되었다. 누구도 쫓아가지 못했던 공룡 같은 기 업 3개가 스마트폰 세계에서 사라졌다.

성공 사례: 배달의 민족, 낡은 경험의 새로운 해석

성공 사례 ‘배달’을 해봐서 아는 사람은, 배달을 해당 음식점에 시켜야 하는 직접 거래만 가능한 것으로 안다.‘배달의 민족’은 사람이 바뀌고 환경 이 변화된 오늘의 경험을 새롭게 해석했다. 마트에서 물건을 사듯 배달 의 민족은 먹는 것은 무엇이든 배달을 받을 수 있게 만들었다. 2014년 매출 291억 원에서 2017년 1,400억 원(추정)으로 급속히 성장했다. 월 간 주문 건수가 2014년 500만 건에서 2017년 1,500만 건으로 세 배 성 장했다. 비오는 날 우리 국민은 무엇을 먹는지, 추운 날은 무엇을 먹는 지, 강북에서는 무엇을 먹는지, 강남에서는 무엇을 먹는지 배달의 민족

은 모두 알게 되었다. 배달과 음식점의 체계적인 협업의 결과다. 최근에 배달 쪽이 좀 더 이익을 많이 가져가는 구조라는 점이 지적되고 있다. 극 복되어야 할 과제다.

*『콜라플 — 협업하는 인간, 강해지는 조직』(2018) 중에서*