업무 vs. 추진팀

핵심 요약

• TFT는 만들어지지만 정작 해결해야 할 본질(비용 처리 등 구조적 문제)을 아무도 꺼내지 않으면 흐지부지 끝난다.
• 양비론이나 양시론으로는 아무도 움직이지 않으며, 먼저 움직이는 쪽이 있어야 문제가 풀리기 시작한다.
• 공개적 소통 도구를 활용하면 이메일이나 개별 대면회의로 얻을 수 없는 협업 효과를 만들 수 있다.

중견기업 B사는 무슨 일만 생기면 TFT(Task Force Team)를 만들고 워크숍을 열어 문제를 해결하라고 한다. 게다가 워크숍은 근무 시간이 끝난 6시 이후나 토요일에 하라고 하니 TFT에 자발적 참여가 이루어지지 않고 있다.

TFT는 왜 만들어지고, 왜 헤어나기 어려운가

이슈가 생겼다. '부서 내' 일이면 좋겠지만, '부서 간' 일이다. 실무자 간 협의로 해결이 안 되었고, 결국 사장도 알게 되었다. TFT가 구성되는 순간이다. 사장은 영업부와 기술부 간에 소통이 안 되는 것이 항상 안타깝다. 사실은 영업 쪽의 의견에 살짝 더 귀를 기울이고

협업으로 이루어야 할 목표는 분명하나 발을 잘못 딛게 되면 헤어나기 어려울 수 있다.

있는 상황이다. 영업 기회가 있는데 기술부의 지원이 부족해서 수주가 안 되고 있다는 보고가 여러 차례 있었기 때문이다. 전사 차원의 TFT 외에 기술부에 영업을 지원하기 위한 TFT가 별도로 구성되는 순간이다. 1년 내내 TFT가 구성되지만 해결되는 일도 없다. TFT는 주 1회 회의를 하다가 어느 순간 회의 소집을 안 한다. 되는 일도 없고 안 된 일도 없는 TFT 상황이 지속된다. 상대편에 대해 기대하는 바도 별로 없다. 영업부는 기술 인력을 보강해 달라고 하고, 기술부는 사전에 영업 기회를 공유해 미리 준비할 수 있도록 해달라고 한다. 그렇게 하겠노라고 하고 회의가 끝난다.

치열한 논쟁이 없는 TFT, 그 속에 숨은 구조적 문제

TFT에서 치열한 논쟁이 없다는 것의 의미는 무엇일까?

하지만 속마음은 전혀 다르다. 따로 모인 기술부는 영업부를 성토하기 시작한다. 지난번에 A프로젝트를 위해 K기술자를 미리 뽑아 놓았는데 수주에 실패했다는 것이다. K기술자는 할 일이 없는 상태가 6개월이나 지속되는 바람에 결국 퇴사했다는 불만이 터져 나온다. N기술자의 경우에는 채용은 했는데 프로젝트 투입이 1년에 6개월이라, 가동이 안 된 나머지 6개월의 비용을 기술부가 모두 떠안은 잘못된 구조라고 목소리를 낸다. 영업부는 지난번에 뽑았다는 K기술자가 A프로젝트에서 전혀 쓸모가 없었다고 불만이다. 예전에는 한 명이 할 일에 두 명을 투입해서 원가를 높인 탓에 수주율이 떨어지고 있다면서 목소리가 커진다. TFT에서 속을 터놓고 논쟁을 못하는 것은 이런 문제가 구조적이

어서 하루아침에 해결되지 않기 때문이다. 영업부는 미리 기술부에 인력을 준비시킨 후 프로젝트를 수주하고 1년 내내 투입하는 상황이 되어야 하는데 그것이 생각처럼 안 된다. 영업 기회는 매일 달라지고 있기 때문이다. 영업 기회를 기술부에 미리 알려 준다 한들 단기간 투입 인력일 뿐이며, 지속적으로 투입할 수 있는 상황이 아니니 TFT에서 뾰족한 답안을 내지 못한다.

본질을 직접적으로 다뤄야 성공한다.

본질을 다뤄야 문제가 풀린다: 비용 처리라는 열쇠

이번 사례에서는 기술 인력의 비용 처리가 본질이다. 기술부에서는 영업에서 실주 시 어떻게 할 것인지에 대한 대답을 듣고 싶어 한다. "A-1프로젝트는 전략적으로 매우 중요하다. 구체적으로는 이런 기술 인력이 필요하니 준비해 달라. 실주하더라도 6개월의 비용은 영업부에서 감당한다"와 같은 말을 듣고 싶은 것이다. 그리고 나아가 "이번 사업 외에도 A-2와 A-3프로젝트가 기술적으로 유사하니 부담 갖지 말고 먼저 채용을 해달라는 요청을 공식적으로 하라"는 것이다. 이처럼 어느 한쪽의 책임이 100%인 경우는 매우 드물다. 그렇다고 이해관계자에게 균등한 책임이 있는 것은 더욱 아니다. 문제를 해결하는 가장 중요한 열쇠는 한 개다. 둘 다 틀린다는 양비론과 둘 다 맞는다는 양시론은 양쪽 다 움직이지 않을 수 있다. 먼저 움직이는 쪽이 있어야 해결도 시작될 수 있다. 여기서는 비용 처리가 열쇠이며, 비용은 수익자 관점에서 사용자가 부담하게 하는 것이 해결의 첫걸음이 될 수 있다.

둘 다 맞다거나 둘 다 틀렸다는 판단은 아무도 움직이지 않게 만든다. 문제 해결은 먼저 움직이는 한쪽에서 시작된다.

협업의 압력을 넘어서는 공개적 소통의 힘

협업팀이 극복해야 할 압력이 한두 개쯤은 있기 마련이다.

콜라플 곱하기 문제가 왜 발생했는지 다들 아는 경우도 많다. 그것을 해결하기 위해 다루어야 할 본질을 아무도 이야기하지 않을 때가 진짜 문제인 것이다. 변방을 두드리는 TFT는 협업비용만 올리고 부서 간 불신만 하나 더 만들면서 흐지부지 끝나게 된다. 엔진을 개선하지 않고 자동차의 속도를 높이는 것은 한계가 있다.

콜라플을 도와주는 온라인 도구 네이버 밴드를 활용해서 TFT가 해결해야 할 문제를 공개해 게시하고, 모든 TFT 팀원이 의견을 댓글로 달게 한다. 댓글에 대해 추가 의견과 격려 또는 우려는 이모티콘으로도 표현할 수 있도록 한다. 꼭 봐야 할 관련자를 선정해서 즉시 알림이 가게 하고, 주제별로 검색도 할 수 있도록 한다. 이런 공개적 소통은 이메일과 개별적 대면회의로는 얻을 수 없다. 사장은 TFT에서 논의되고 있는 모든 사항을 모니터링하면서 방향을 잡아 주거나 의사결정을 할 수 있다.

*『콜라플 — 협업하는 인간, 강해지는 조직』(2018) 중에서*