실행가 vs. 전략가

핵심 요약

• 해설가·평론가·컨설턴트처럼 분석하고 평가하는 사람과, 직접 옥석을 가는 실행가는 근본적으로 다른 DNA를 가진다
• 전략 없는 실행은 있어도 실행 없는 전략은 없으며, 현장에서 직접 뛰는 사람의 감각이 무엇보다 중요하다
• 컨설팅은 문제를 대신 해결해주는 것이 아니라 내부 토론이 결론과 실행 방안에 도달하도록 강제하는 역할을 해야 한다

어느 기업이나 문제가 있다. 문제를 해결하기 위해 컨설팅을 받자고 주장하는 임원도 어디나 있다. 혹시 컨설팅으로 그 문제가 해결될 것으로 기대하고 있는가?

홈런 치는 방법을 가장 잘 설명하는 사람을 꼽으라면 야구 해설가를 들 수 있다. 해설가인 하일성 씨와 허구연 씨의 해설을 들으면 왜 안타를 못 치는지, 잘 치는지 비로소 이유를 알게 된다. 김소월은 단지 진달래꽃을 노래했을 뿐인데 평론가는 단어 하나하나를 분석한다. 김소월이 쓰지 않은 빈 공간, 즉 시구(詩句)와 시구 사이에 공백의 의미도 알려 준다. 전략 컨설턴트나 벤처 캐피털리스트, 기자들도 그런 측면이 강하다. 본인은 실행하지도 않고, 다른 사람의 실행을 분석하고 평가한다. ​

분석하는 사람과 실행하는 사람, DNA부터 다르다

옥(玉)을 가는 사람과 가리는 사람은 다르다. •해설가, 평론가, 컨설턴트, 투자자, 기자, 교수

•창업자, 엔지니어, 마케터

이 두 부류는 DNA가 다른 사람들이다. 옥(玉)이든 석(石)이든 만드는 사람과 옆에서 옥석을 가리는 사람의 차이다. 직접 옥석을 가는 것과 옥석을 가리는 것은 사뭇 다르다. 그렇다면 역할을 바꾸면 어떻게 될까? 예를 들어 다음과 같이 말이다.

•야구해설가, 영화평론가가 ⇨ 감독으로 •투자자 워런 버핏, 전략 컨설팅을 해준 컨설턴트, 교수가 ⇨ 사장으로

전략보다 실행, 현장의 감각이 답이다

입으로만 협업하는, 시늉만 하는 사람이 있기 마련이다. 경계해야 한다.

전략 없는 실행은 있어도 실행 없는 전략은 없다. 해설처럼, 전략처럼 된다면 ‘맥킨지 앤드 컴퍼니’와 ‘BCG(보스턴

컨설팅그룹)’ 출신 컨설턴트는 모두 부자가 되었어야 마땅하다. 현장을 중시해야 하는 것은 공장뿐만이 아니다. 어디나 직접 뛰는 사람의 감각이 더욱 중요하다. 현대자동차에 아반떼만 만들어야 한다고 한 전략가가 많았다. 현대자동차의 이미지는 싸지만 탈 만한 차라는 것이었다. 그 이상의 차는 구매하지 않을 것이라고 조언했다. 그렇게 했다면 결과적으로 자동차 시장에서 퇴출되었거나 하청 생산자로 전락했을 것이다. 정몽구 회장의 판단과 결단에 따라 모닝부터 에쿠스까지 대열을 갖춰 지금은 세계 5위 자동차 회사가 되었다. 반면에 두산은 소비재를 팔고 중공업 쪽으로 선회했다. 초기에는 잘된 것처럼 보였으나 최근 어려워지고 있다. 사업은 그럴 수 있다. 항상 성공할 순 없다. 협업에서도 직접 뛰는 사람이 중요하다. 계획을 장대하게 세우는 것보다 프로토타입을 만들어서 볼 수 있도록 하고, 시장의 판단을 수용하는 것이 좋다. 투자자, 전략가와 컨설턴트로 협업팀을 만들면 실행은 누가 할 것인지 생각해 보라.

전략은 말로 완성되지만 결과는 현장에서 만들어진다. 계획을 장대하게 세우기보다 프로토타입으로 시장의 판단을 먼저 받아보는 편이 낫다.

뭐니 뭐니 해도 묵묵히 실행하는 사람이 협업팀의 보배다.

컨설팅의 진짜 역할: 대신 풀어주는 게 아니라 결론을 강제하는 것

콜라플 곱하기 컨설팅을 받자고 하는 임원이 컨설턴트의 의견을 충실히 실행할 의지가 있다면 괜찮을 수 있다. 그러나 컨설팅이 문제를 해결해 줄 것이라고 기대한다면 손 안 대고 코를 풀겠다는 심산이다. 컨설팅은 내부 임직원의 토의가 산으로 가지 않도록 하는 데 필요하다. 많은 경우 토론은 결론도 없고, 실행 방안도 없이 끝난다. 컨설팅은 결론을 내리고 실행 방안이 나오도록 도와주고 강제하는 역할을 해야 한다.

콜라플을 도와주는 온라인 도구 아이디어를 내는 것과 실행할 수 있는 진정한 기획을 채택하는 것은 완전히 다르다. 세계적인 컨설팅 회사들이 제시하는 현란한 이론에 현혹되어 잘못된 아이디어를 채택해 폐업에 이른 기업도 많다. 오히려 전문가는 회사 내에 있지 않을까? 그룹웨어 내에 청와대와 같은 청원 프로세스를 설치해 보자. 아이디어를 내고 동의하는 직원이 일정 수준에 달하면 회사는 추진 여부를 결정해야 한다. 그러면 직원들은 작은 아이디어 하나하나가 소중하게 다루어진다고 느끼게 될 것이다. 아이디어에 대해서는 집단지성도 협업을 이끌어 낼 수 있다.

*『콜라플 — 협업하는 인간, 강해지는 조직』(2018) 중에서*