나의 목표 vs. 너의 목표

핵심 요약

• KPI는 원래 성과 격려의 수단이지만, 상대평가와 재원 한계 때문에 협업을 저해하는 회피 수단으로 변질되기 쉽다.
• 삼성전자·현대자동차와 중견기업 B사의 차이는 목표 자체가 아니라 KPI를 격려로 쓰느냐 위험 회피로 쓰느냐에 있다.
• 해법은 개인·부서 간 상대평가가 아니라 공동목표를 설정해 타 부서의 성공이 곧 나의 성공이 되도록 만드는 것이다.
• 이를 구체적으로 실현하려면 PMS, 그룹웨어 같은 협업 도구가 함께 필요하다.

성과달성목표(Key Performance Indicator; KPI)는 현재 기업에서 성과의 측정과 보상의 기준으로 쓰이는 표준이 되었다. KPI는 목표를 설정하고 달성 정도를 측정하는 것이다. 고민은 모두 초과 달성했을 때 생겨난다. KPI는 이런 경우에도 더 잘한 부서를 구분해서 보상한다. 보상 재원은 한정되어 있기 때문에 결국 상대평가로 귀결되기 마련이다.

지금뿐 아니라 1990년 말에도 목표를 설정하고 달성 정도로 부서를 평가했다. 이것이 KPI로 표준화된 것은 IMF 이후에 미국 회사들의 컨설팅을 받기 시작하면서부터다. 'GE'의 '잭 웰치'도 여기에 큰 영향을 미쳤다. 하위 몇 퍼센트는 경력 전환, 즉 퇴사 조치하는 데 확실한 기준으로 쓰였다. KPI라는 단어로 연상되는 것을 살펴보자. 먼저 삼성전자다. '초과 달성, 성과급, 연봉의 50% 지급' 등이 떠오를 것이다. 삼성전자는 종종 미달할 때도 있었지만 2000년 이후 매년 초과 달성이 많았다. 현대자동차도 대략 그러했다.

협업팀의 성과를 평가하는 것은 필수다. 팀에 성과가 있을 경우 마치 초등학교 졸업 때 모든 학생에게 상장을 하나씩 주는 것처럼 협업팀원에게 각자의 역할에 따른 상을 주는 것이 좋다.

삼성전자·현대차 vs 중견기업 B사, KPI 체감의 온도차

그렇다면 중견기업 B사는 어떨까? '미달, 성과급 감축, 과도한 목표, 연봉을 줄이려는 꼼수, 원래 내 봉급이었는데' 등의 생각이 떠오른다. 심지어 목표에 80% 미만이면 성과급을 지급하지 않는다. 영업직군의 경우, 책정된 성과급이 기준 연봉의 15%이므로 적지 않은 금액이었다.

삼성전자, 현대자동차와 중견기업 B사의 차이 삼성과 현대는 전년 대비 증가한 목표를 부여했으나 달성 가능성이 있었다. 달성하니 정말 성과급도 지급되고 인센티브도 추가되는 기쁨을 맛보았다. 1년간 야근을 거듭하고, 팀장에게 시달렸던 기억이 한 번에 날아가는 순간이다. 이렇게 15년을 해온 것이다. 반면에 B사는 KPI를 도입하고 목표를 언제 달성했는지 기억이 가물가물하다.

이에 따라 매년 성과급을 생각보다 적게 받고 있다. 어차피 KPI는 달성할 수 없는 것으로 변해 버렸다. 그렇다면 두 회사는 이런 차이를 모르고 있을까? 씀씀이가 다를 뿐이지 본질은 알고 있다. 한쪽은 KPI와 연계된 성과급을 격려의 수단으로 썼다. 반면에 다른 한쪽은 목표 미달일 때 성과급을 축소하겠다는 생각에 위험 회피 수단으로 사용했다.

격려의 도구인가, 위험회피의 도구인가: KPI 활용의 본질

협업팀에서 나의 목표와 동료의 목표 달성 정도를 상대평가로 순위를 매겨서는 안 된다.

다른 문제는 성과급의 재원이다. 모두 초과 달성했다고 성과급을 산수식으로 모두에게 줄 순 없다. 이 때문에 '순서'에 따라 보상하게 된다. 타 부서의 불행이 곧 나의 행복이 된다. 협업할 이유가 없어진다. <1박 2일>에서 강호동이 외쳤다. "나만 아니면 돼!"라고. 이런 상황이라면 해답은 오히려 단순하다. 사장이 협업을 강조하는 이유를 다시 생각하면 된다. 협업하면 목표 달성이 더욱 잘된다고 여기기 때문이 아닌가? 그렇다면 공동목표를 갖게 하면 된다. 타 부서의 불행은 곧 나의 불행이 되는 순간이다. KPI와 협업을 연계하면 반대로 타 부서의 행복은 곧 나의 행복으로 변하게 된다.

공동목표를 통해 타 부서의 불행이 나의 불행이 되고, 반대로 타 부서의 행복이 곧 나의 행복이 되도록 만드는 것이 협업형 KPI의 핵심이다.

상대평가를 넘어 공동목표로, 협업형 KPI의 해법

콜라플 곱하기 KPI는 격려의 수단으로 출발해야 한다. 물론 능력을 최고로 발휘하고, 노력을 최대한 하도록 하는 목표여야 한다. 목표에 사인하는 순간 '올해도 틀렸군'이라는 마음이 아니라 어렵지만 할 수 있다는 마음가짐을 갖게 한다면 KPI는 성공이다. 목표를 높게 설정해 주어야 그나마 움직인다는 생각이 잘못된 건 아니다. 문제는 10% 미달 때문에 KPI에 따른 성과 보상을 하지 않는다는 것에 있다. KPI를 접근 동기로 쓰면 양(＋)의 곱하기이지만, 회피 수단으로 사용하면 음(－)의 곱하기로 부작용 역시 배가된다.

공동목표를 실현하는 협업 도구

콜라플을 도와주는 온라인도구 KPI는 결과에 따른 보상만을 위한 도구가 아니라 같이 달성해야 할 협업목표다. 프로젝트 관리 시스템(Project Management Systems; PMS)은 목표를 세우고, 세부 과제를 설정하고, 일정을 수립하고, 담당자를 지정해 협업이 원활하게 진행되도록 지원해 준다. 그룹웨어에서도 프로젝트 단계별 진행 상황을 한눈에 알아보면서 공유하고 관리할 수 있다. 공동의 목표와 협업하고자 하는 태도도 중요하지만 그것을 구체적으로 실현하도록 지원할 도구도 필요하다.

*『콜라플 — 협업하는 인간, 강해지는 조직』(2018) 중에서*