구글과 대기업

핵심 요약

• 구글은 팀 구성(출신, 성격, 학력 등)이 아니라 상호 신뢰와 심리적 안정이 팀 성과를 좌우한다는 것을 밝혀냈다
• 목표·역할·실행 계획의 명확함과 일의 의미도 중요하지만, 근본은 결국 신뢰와 안정이다
• 배려와 자기희생 없이 타인의 희생만 바라는 팀 문화에서는 성공적인 협업이 나올 수 없다
• 신뢰 경영은 리더의 진실성과 투명한 정보 공유에서 시작된다

팀워크 향상은 인사관리 분야의 핵심적인 관심이자 과제다. 구글은 구성원 출신, 개인적 관심 등은 팀 성과와 인과관계가 없다고 결론 내렸다. 의미 있는 일을 목표로 삼아 구체적인 계획을 안정적으로 서로 믿으며 실행해야 성과가 나온다는 점을 알게 되었다고 한다.

구글 '아리스토텔레스 프로젝트'가 밝혀낸 팀 성과의 비밀

'티타임즈'의 이해진 기자가 '구글' 인사팀에서 2012년 시행한 '아리스토텔레스'라는 프로젝트를 취재한 적이 있다. 구글은 어떤 팀이 잘 뭉쳐 협력하고, 어떤 팀이 와해되는지를 알아보고자 했다. 처음에는 팀 구성에서 찾아보았다. 관심사가 비슷한 사람들, 보상의 방법, 같은 취미, 학력, 내성적 성격, 외향적 성격, 남녀 비율까지 구글은 성과가 좋은 팀들의 공통분모를 찾기 위해 노력했지만 헛수고였다고 한다. 유사한 패턴을 찾을 수 없었다는 것이다.

팀 구성에서 유의미한 차이를 찾지 못한 구글은 팀 문화에서 성공적인 팀과 그렇지 못한 팀을 가르는 몇 가지를 알아낼 수 있었다. ⑴ 상호 신뢰, ⑵ 심리적 안정, ⑶ 목표, 역할, 실행 계획 등 타깃의 명확함, ⑷ 일의 의미가 그것이었다.

바보야! 문제는 상호 신뢰와 심리적 안정이야. ⑴과 ⑵는 어찌 보면 당연한 것이고, 같은 말이다. 서로 믿음이 있어야 심리적으로 안정될 것이며 팀워크가 자연스럽게 나올 것이다. 문제는 믿음을 어떻게 줄 것이냐는 점이다. 구글은 1년여 동안 300개 이상의 팀이 일대일 대면 대화를 늘리도록 했다고 한다. 그 결과로 심리적 안정감이 6% 증가했다고 한다. 심리적 안정감이 수치로 표현될 수 있을는지는 의문이 들지만 아무튼 마음에 맞는 사람으로 팀을 구성하면 성공적이라는 것이다.

협업에서 가장 중요한 요소를 꼽으라면 상호 신뢰다.

팀 구성의 조건이 아니라 서로에 대한 믿음과 심리적 안정이야말로 협업의 성패를 가르는 진짜 요인이다.

목표의 명확함과 배려, 희생이 만드는 신뢰

목표, 역할, 실행 계획 등이 명확해야 하는 것은 좀 더 구체적인 부분이다. 리더가 할 수 있는 분명한 범위다. 이 과정에서 신뢰가 있으면 더욱 잘될 것이다. 일의 의미는 팀의 과제가 나에게도 의미가 있느냐는 것인데, 그 형태는 여러 가지로 나타날 것이라고 생각된다. 보상이 있어야 의미가 있을 것 같기도 하다.

'돌격 앞으로'를 하기 전에 챙겨야 할 것은? 같이 일하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 팀원의 심리도 꿰뚫고 있어야 한다. 무조건 '돌격 앞으로'만이 능사는 아니다. 내가 팀원의 믿음을 얻으려면 배려를 해야 할 것이고, 그러려면 자기희생이 뒤따라야 할 것이다. 이런 팀원이 모인 팀이 큰 성과를 낸다는 것은 자명하다. 그러나 많은 팀이 배려를 하지 않고, 본인보다는 타인의 희생을 요구한다. 그러니까 '성공적'이라고 말할 수 있는 팀이 별로 없는 것이다. 구글의 실험과 같이 안정과 신뢰만으로는 6% 정도만 효과가 있다고 한다. 이 수치야말로 협업, 그러니까 같이 일하는 것이 어렵다는 것을 다시 한 번 확인해 주는 사실이라고 할 수 있다. 바로 뒤에 니오는 '악독한 상사 vs. 편안한 상사'에서 악독한 상사가 성과를 만드는 것과 비교해서 생각해 보도록 하자.

일방적 희생을 요구하는 협업의 함정

협업팀에‘계속 배려를 해주면 그것이 권리인 줄 안다’라는 분위기가 있다면 타인의 희생을 바라고 있는 것이다.

콜라플 지키기 팀을 구성할 때 평화주의자가 한 명쯤은 있어야 한다. 그는 팀의 갈등을 완화하고 함께할 수 있는 분위기를 조성해야 마음이 편하다. 그는 신뢰와 안정으로 평화를 이루는 것으로 역할을 다한 것이다.

신뢰 경영의 실패 사례와 성공 사례

실패 사례 A사 회장의 입술은 혁신과 창의를 말하고 권한위임(Empowerment)을 부르짖지만 실제 관리 행위는 강한 지시－통제 중심의 위계적 질서를 유지하고 있다. B사 부장은 친밀감을 이유로 경어를 일체 쓰지 않는다. 심지어 공개회의 석상에서 욕설이나 모욕적인 발언을 아무렇지도 않게 사용한다. B사 부장은 그간의 실적 때문에 좀 더 많은 인원을 지휘하는 상무로 진급이 예정되어 있다. C사 회장은 회의 말미에 항상 회사가 지원해 줄 것이 있느냐고 묻는다. 아무도 대답하지 않거나 원칙적인 이야기만 한다. D사는 이력서에 부모의 고향까지 적고, 사장은 임직원의 학력을 줄줄이 꿰고 있다. 특정 지역 출신의 임원이 없고, 특정 학교 출신이 많다. E사는 실수가 없는 완벽한 회사다. 한 번의 실수는 퇴사를 의미하기 때문이다. F사는 윤리경영을 위한 헌장과 세부 지침이 있다. 그러나 사장은 그 내용을 전혀 모른다. 우리 회사에서도 이런 경우가 있다면 협업을 위한 신뢰에 이미 구멍이 뚫려 있다고 보면 된다.

성공 사례 세계적인 온라인 신발 회사 '자포스'의 최고경영자(CEO) '토니 셰이'는 매일 아침 7시부터 자정까지의 일정을 수년간 직원들에게 공개하고 있다. 여기에는 이메일 개수, 면담하는 직원의 이름, 회의하는 부서나 거래처 이름 등이 모두 적혀 있다. 그가 이렇게 하는 이유는 직원들과 개방적이고 정직한 신뢰 관계를 구축하기 위해서다. 미국의 경제 전문 매체 '비즈니스 인사이더'는 "미국 직장인 중 회사에 강한 소속감을 느끼는 사람의 비율은 평균 31.5%인데, 자포스는 82%에 달한다"라고 분석했다. 스탠퍼드대학교 '조엘 피터슨' 교수는 "리더의 진실성은 신뢰도가 높은 조직을 만드는 필수 요소"라며 "투명하게 정보를 공유하는 원활한 커뮤니케이션은 신뢰를 강화하기 위해 반드시 필요한 연료"라고 말했다. 이는 협업의 윤활유이기도 하다. [최근 주목받는 리더의 자질 '신뢰 경영', Weekly BIZ, 2016년 12월 3일, http://biz.chosun.com]

*『콜라플 — 협업하는 인간, 강해지는 조직』(2018) 중에서*