과학 vs. 엿장수 마음대로

핵심 요약

• 평균은 편차를 무시하면 매일 손해를 부르는 위험한 지표다
• 최빈값이 손해를 줄이지만 정답은 결국 '주인 마음대로', 즉 리더의 기업가 정신에 달려 있다
• 위기 앞에서 각자도생을 택한 조직과 함께 극복한 조직의 결과는 극명하게 갈린다

대기업 구매 담당 C상무는 적정 구매량이 고민이다. 주문은 영업부서의 요청에 따라 하는 것인데, 어처구니없게도 재고가 쌓이면 구매팀의 책임이 된다. 적정 주문량을 위해 온갖 과학적 방법을 사용해도 늘 남거나 모자란다.

문제를 하나 풀어 보자.

•공원의 매점에서 우유를 판다. •우유는 빨리 변질되므로 오늘 주문한 우유를 못 팔 경우 당일 폐기처 분을 해야 한다. •지난 한 주 동안 다음과 같이 판매되었다. - 첫째 날 2개, 둘째 날 7개, 셋째 날 3개, 넷째 날 2개, 다섯째 날 4개, 여섯째 날 6개. - 많게 또는 적게 팔리는 추세가 없고 날씨 등 특별한 이유도 없었다.

이런 판매 상황에서 적절한 주문량은 몇 개일까?

평균의 함정: 매일 손해를 부르는 계산법

이익의 극대화는 중간이 아니라 양쪽 끝에서 나온다. 협업의 목표가 평균을 찾는 것은 아니다.

평균은 언제나 답이 되는 것인가? 이 문제를 해결하기 위해 영업－구매 담당을 협업하도록 팀을 구성해 본다. 마땅한 해답이 없는 상황에서 주문시간이 다가온다. 대체 로 평균값인 4개를 답하는 사람이 가장 먼저 나타난다. 가장 쉬운 방법 이다. 평균을 쓸 때는 반드시 함께 고려해야 할 것이 있다. 편차다. 평균 값이 각 변수와 얼마나 떨어져 있는지를 봐야 한다. 공원 매점에서 평균인 4개를 주문하면 사실 매일 손해가 발생한다. 첫째 날은 2개를 못 팔고 폐기했으므로 손해이고, 둘째 날은 3개를 팔 기회를 놓쳤으므로 손해, 다섯째 날만 제외하고는 나머지도 각각 1 개, 2개, 2개가 손해다. 각각 편차가 있기 때문이다. 매일 4개만 팔린다 면 문제가 없지만 항상 편차가 있기 때문에 골치다. 평균은 거의 매일 손해인데 어떻게 선정해야 할까? 손해를 줄이려면 가장 많이 관측되 는 수, 즉 주어진 값 중에서 가장 자주 나오는 값인 최빈값을 선택하면 그나마 손해를 최소화할 수 있다.

정답은 '매점 주인 마음대로', 기업가 정신이 결정한다

판매를 극대화하기 위한 엿장수의 유연한 시장 대응은 협업 리더의 자세 중 하나다.

정답은 '매점 주인 마음대로'다. 숫자의 최적값을 찾는 것이 아니라, 무엇을 이루고야 말겠다는 기업가 정신이 협업의 방향을 결정한다.

'주인 마음대로'는 엿장수만이 아니다. 그럼 최빈값이 정답일까? 정답은 '매점 주인 마음대로'다. 매점 주 인이 소극적으로 실질적인 손해를 안 보려 한다면 폐기처분이 안 되도록 주문하면 된다. 적극적으로 벌려 한다면 좀 더 많이 주문하는 것이 맞다. 그 대신 매점 주인은 좀 더 많이 팔기 위한 방법을 개발해야 한다. 날씨, 행사 여부 등을 고려한 과학적인 예측도 필요하지만, 가장 중요한 것은 매점 주인의 이루고야 말겠다는 '기업가 정신(entrepreneurship)'이 다. 가장 많이 팔린 날을 기준으로 주문하고, 안 팔리면 끼워 팔기, 할인 판매 등을 통해 소화하는 것도 방법이다. 여럿이 함께 할 때도 가치 있 는 무엇을 이루고야 말겠다는 의지가 있어야 한다.

가치 중심 협업이 자발성을 만든다

콜라플이 할 것 정하기 목표는 가치다. 가치는 강요될 수 없다. 공감하지 않는 가치를 이루기 위해 출근하는 하루하루는 지옥과 같다. 가치를 중시하면 자발성이 따라오고 숫자는 결과물이 된다. 공감에 바탕을 둔 가치를 스스로 만들 고 있는 협업팀에는 관리 감독이 필요 없다.

위기 앞에서 갈리는 선택: 각자도생 vs 함께 극복

실패 사례 '노키아'는 스마트폰에 대한 오판으로 위기가 닥쳤을 때 인력 감축을 가장 먼저 결정했다.'H자동차'는 IMF 위기 때 해고통지서가 든 노란 봉투를 돌렸다. 노동조합이 강성화하는 계기가 되었고 거의 매년 파업을 하고 있다. 위기에 직면했을 때 함께 극복하는 협업보다 이들은 각자도생(各自圖生)을 선택했다.

성공 사례 일본의'마쓰시다 전기'는 한때 재고가 넘쳐나 경영위기에 빠졌었다. 비용 절감을 위해서는 인력 감축이 가장 쉬운 해결 방법이었다. 그러나 한 사람도 해고하지 않았다. 대신 모든 사원의 영업력을 배가해 위기극복 의지를 불태웠다. 창업자'마쓰시다 고노스케'가 해온 협업이다.

*『콜라플 — 협업하는 인간, 강해지는 조직』(2018) 중에서*